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La Digital Transformation in un gruppo bancario: cambia la banca ma anche il CIO La Digital Transformation in un gruppo bancario: cambia la banca ma anche il CIO
Intervista ad  Alessandro Campanini, Chief Information Officer del Gruppo Mediobanca e Direttore Generale di Mediobanca Innovation Services. Il Gruppo Mediobanca rappresenta una realtà storica... La Digital Transformation in un gruppo bancario: cambia la banca ma anche il CIO

Intervista ad  Alessandro Campanini, Chief Information Officer del Gruppo Mediobanca e Direttore Generale di Mediobanca Innovation Services.

Il Gruppo Mediobanca rappresenta una realtà storica del settore bancario in Italia. La Digital Transformation sta producendo impatti anche sulle aziende del settore Finance, e non solo nei processi interni ed esterni, ma anche sul ruolo e sulle competenze della struttura ICT

In quali ambiti la Digital Transformation è stata indirizzata in Mediobanca?

La Digital Transformation del gruppo è evidente soprattutto in CheBanca! , banca retail basata, fin dalla sua costituzione, su canali diretti e digitali. Nel 2008 non si parlava ancora di Digital Transformation ma in CheBanca! ne abbiamo seguito le logiche: banca aperta, architettura basata su widgets e API. Nel caso di CheBanca! , digital non è solo Internet Banking ma anche rinnovamento della relazione con il cliente in filiale, sfruttando le tecnologie digitali nell’assistenza al cliente.

Altro ambito interessato dalla trasformazione digitale è quello dei processi interni. In questo caso, su spinta della normativa, metteremo i dati al centro, per arrivare ad un patrimonio di dati più consolidato e coerente, che ci consentirà di rispettare con minor sforzo la compliance e abilitare in prospettiva l’evoluzione del business con il supporto di soluzioni di Analytics e Big Data.

L’esperienza in cui più di altre abbiamo indirizzato una trasformazione in digitale di un mondo tradizionale è invece quella della fiduciaria del Gruppo: attraverso Spafid Connect, renderemo accessibili da portale web i servizi per le società quotate (gestione libro soci, gestione assemblee, CdA digitale…).

 

Come è cambiata nel tempo la relazione tra il CIO e il Top Management, e tra il CIO e gli altri C-Level dell’azienda? Con quali vantaggi e rischi per il CIO?

La relazione tra il CIO e gli altri referenti della Banca è cambiata molto nel tempo, perché ci sono spinte diverse: sicurezza e normativa hanno avvicinato il CIO al Board, la digitalizzazione lo ha avvicinato al Marketing e al Commerciale. Oggi, alcune figure rappresentano, per il CIO, referenti decisamente importanti, dal Chief Data Officer, al Chief Compliance Officer, al Chief Risk Officer e al Chief Marketing Officer.  Vi è una maggiore pervasività delle tecnologie e una maggiore consapevolezza nel loro utilizzo che porta il Management a partecipare più attivamente alle scelte IT, e questo mi aiuta nel mio ruolo. Grazie a questa trasformazione, il CIO ha l’opportunità di essere a sua volta parte attiva nelle decisioni strategiche e di business e di contribuire alla predisposizione del nuovo piano industriale. D’altra parte, portare innovazione o seguire rapidamente le innovazioni di altri fa anche emergere i limiti dell’IT tradizionale; e questo vuol dire intervenire ma anche conquistarsi continuamente la fiducia degli altri interlocutori in azienda.

 

Al fine di supportare la Digital Transformation, come stanno cambiando i processi di selezione e formazione delle competenze? Quali i profili ICT più aderenti alle evoluzioni digitali della banca?

L’approccio allo scouting e alla selezione di competenze è ancora di tipo tradizionale. Fa eccezione il ricorso ai social, in particolare LinkedIn per la ricerca di nuovi profili. La digitalizzazione ci porta a potenziare soprattutto alcune aree: sistemi di sintesi, CRM, Analytics. Abbiamo bisogno di risorse che portino nuova cultura, oltre che nuove tecnologie. I profili su cui ci stiamo focalizzando nell’attività di ricerca sono soprattutto Architect e Business Analyst, risorse esterne con formazione economica o risorse interne che provengono dal business.

La costituzione di team interfunzionali è ormai una pratica consolidata in CheBanca!, nelle altre realtà del gruppo vengono creati per determinati progetti.

 

Per concludere, come sono cambiate nel tempo le tipologie di Fornitori e di Partner per l’ICT e la relazione con essi?

Continuiamo ad avere rapporti importanti con i “fornitori classici” perché anche loro, in funzione delle nostre evoluzioni, stanno facendo uno sforzo in termini di cambiamento. E’ chiaro che la digitalizzazione ha un impatto forte in termini di integrazione del portafoglio applicativo, che per le banche può significare un vero e proprio rinnovamento del core banking. Su questi temi, i referenti sono i nostri fornitori storici.

Tuttavia, tendiamo a coinvolgere sempre più nuovi interlocutori, in particolare università e startup. Questo ci aiuta a introdurre cultura nuova e nuova capacità propositiva. La realtà del Gruppo che, più di altre, fa ricorso alle startup del mondo Fintech è CheBanca!, che è nata come una startup, con un DNA di una “open bank”, ed è continuamente alla ricerca di nuove idee e soluzioni innovative.

 

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