Aldo Pomponi: «Il problema delle PMI non è avere i dati. È saperli usare per decidere».

Intervista esclusiva ad Aldo Pomponi, CEO di Estropia Srl che risponde alle nostre domande su AgilityPlan che Estropia produce,  gestisce e distribuisce.  Dal limite di Excel alla gestione del cash flow, dal ruolo dell’intelligenza artificiale alla necessità di portare il controllo di gestione nella quotidianità delle imprese.

Partiamo da una provocazione: oggi le PMI hanno davvero bisogno di un altro software?

È una domanda corretta, perché di software le aziende ne hanno già molti.Il punto, però, non è aggiungere uno strumento alla dotazione informatica dell’impresa. È capire se esiste uno strumento che aiuti concretamente chi deve governare l’azienda. Un’impresa può avere un ERP, un CRM, un software per la produzione e diversi altri applicativi, ma continuare a gestire budget, marginalità, indicatori, riunioni e decisioni strategiche con Excel e report costruiti ogni volta. Noi partiamo da qui. AgilityPlan non vuole essere “un altro gestionale”. Vuole essere il sistema di gestione per la direzione dell’impresa.

Ma perché Excel non basta?

Excel è uno strumento straordinario. Il problema non è Excel in sé. Il problema nasce quando un’azienda cresce e il controllo della gestione dipende da file personali, formule non documentate, versioni diverse dello stesso documento e informazioni che rimangono nella testa di una persona. Un foglio Excel può essere perfetto per fare un’analisi. Diventa molto più fragile quando deve diventare un sistema aziendale permanente, condiviso, aggiornato, tracciabile e collegato alle decisioni. Il nostro obiettivo non è togliere Excel perché “vecchio”. È togliere all’azienda la dipendenza da strumenti che non sono nati per sostenere una funzione di controllo strutturata.

Quindi AgilityPlan è una sorta di “ERP della direzione”?

La definizione rende bene l’idea, con una precisazione: non vogliamo sostituire l’ERP. Un gestionale sta sotto la gestione operativa: ordini, acquisti, magazzino, produzione, vendite, fatture. AgilityPlan sta sotto la gestione strategica e direzionale: budget, controllo di gestione, marginalità, cash flow, indicatori, organizzazione, decisioni e verifica dei risultati. Sono due livelli diversi che devono dialogare.

Dopo 25 anni di consulenza, qual è il problema che incontrate più spesso nelle PMI?

Paradossalmente, non è quasi mai la mancanza di informazioni. Le informazioni ci sono. Il problema è che spesso sono distribuite in posti diversi e soprattutto non sono organizzate attorno alle decisioni. L’imprenditore sa che il fatturato è cresciuto. Sa che un cliente è importante. Sa che la liquidità è sotto pressione. Sa che un reparto sta avendo problemi. Ma quando deve rispondere a domande più precise — quanto margine genera quel cliente? Quale prodotto contribuisce davvero all’utile? Quando quella decisione produrrà effetti sulla cassa? — la risposta può richiedere ore di lavoro. È qui che il controllo di gestione dovrebbe entrare nella quotidianità.

Non c’è il rischio che il controllo di gestione diventi un esercizio complicato, pieno di indicatori che nessuno guarda?

Assolutamente sì. Ed è uno dei rischi che vogliamo evitare. Un sistema di controllo non deve produrre più numeri semplicemente perché può farlo. Deve produrre i numeri che servono a prendere decisioni. Per questo gli indicatori possono essere costruiti secondo le esigenze dell’azienda e, soprattutto, possono essere aperti fino ai conti che li alimentano. Se vedo un indicatore negativo, devo poter capire perché è negativo. Se vedo una marginalità, devo poter risalire ai dati che la compongono. Il numero deve essere spiegabile, non soltanto disponibile.

Parliamo di budget. Molte PMI lo fanno, ma spesso a fine anno diventa un documento dimenticato. Perché?

Perché spesso il budget viene interpretato come un obiettivo da preparare e poi verificare. Noi lo vediamo diversamente: dovrebbe essere una rappresentazione delle decisioni che l’impresa intende prendere. AgilityPlan permette di costruire budget annuali, mensili, trimestrali o semestrali anche partendo dal consuntivo o dall’esercizio precedente. Ma il vero lavoro della direzione non dovrebbe essere ridisegnare ogni volta tutto il modello. Dovrebbe essere decidere: dove voglio cambiare rispetto al passato? È lì che il budget diventa uno strumento di governo.

E se l’imprenditore vuole sapere non solo quanto guadagna, ma quanto gli rimarrà in cassa?

Questo è uno dei passaggi fondamentali. Profitto e cassa non sono la stessa cosa. Un’impresa può essere redditizia e avere contemporaneamente un problema finanziario. Per questo lavoriamo su tre orizzonti. A circa 18 mesi, il budget viene tradotto in movimenti finanziari per capire quando le decisioni produrranno effetti sulla cassa. A circa sei mesi, costruiamo una rotta finanziaria attraverso rendiconto, incassi, pagamenti e investimenti attesi, arrivando anche al DSCR. A livello di settimane, invece, entriamo nella tesoreria: fatture, movimenti bancari e riconciliazioni. In questo modo si può seguire il percorso completo: decisione, previsione, effetto finanziario.

Una delle vostre espressioni è “chiudere un periodo”. Perché è così importante?

Perché senza una fotografia stabile non è facile giudicare una decisione. Immaginiamo di prendere oggi una decisione sulla base dei dati disponibili. Dopo tre mesi quei dati potrebbero essere stati modificati, aggiornati o riclassificati. Se voglio capire, sei mesi dopo, perché quella decisione è stata presa e se aveva senso, devo poter tornare ai numeri originali. Quando un periodo viene chiuso, i suoi dati diventano una fotografia storica. La decisione rimane quindi agganciata al contesto nel quale è stata presa. Questo permette anche di costruire una memoria dell’impresa.

In che senso una piattaforma può costruire una “memoria dell’impresa”?

Perché non registriamo soltanto i numeri. Una decisione può nascere da un indicatore, da uno scostamento di budget, da una riunione. Viene inserita nel diario di bordo, con una data, un responsabile e uno stato. Poi possiamo tornare su quella decisione. Che cosa avevamo deciso? Perché? Che risultato abbiamo ottenuto? Dopo quanto tempo? Che cosa abbiamo imparato? Queste informazioni normalmente si perdono nelle email, nei verbali o nella memoria delle persone. Noi cerchiamo di renderle parte del sistema aziendale.

Non state quindi costruendo soltanto un sistema di reporting?

No. Il reporting dice che cosa è successo. Noi vogliamo aggiungere la dimensione della decisione e quella dell’apprendimento. Se un indicatore segnala uno scostamento, posso analizzarlo. Ma posso anche decidere che cosa fare, assegnare un’attività e verificare successivamente il risultato.Il passaggio è: dato → analisi → decisione → azione → verifica → apprendimento. È questa sequenza che secondo noi rende il controllo di gestione realmente utile.

Parliamo di organizzazione. Perché un sistema economico-finanziario dovrebbe occuparsi anche di organigrammi e processi?

Perché i numeri sono prodotti dalle organizzazioni. Se cambia un responsabile, cambia un processo, nasce un nuovo reparto o viene modificata una funzione, prima o poi questo si riflette anche sui risultati economici. Per questo l’organigramma è funzionale e datato: possiamo sapere non solo com’è l’organizzazione oggi, ma come sarà prevista nei prossimi mesi. E i processi possono essere rappresentati graficamente. L’idea è evitare che numeri, persone e processi vivano in sistemi completamente separati.

E la Balanced Scorecard? Non è uno strumento ormai superato?

No, ma può essere utilizzato male. Una Balanced Scorecard fatta di obiettivi, indicatori e iniziative, ma scollegata dai numeri reali dell’azienda, rischia di diventare semplicemente un documento strategico. Se invece gli obiettivi sono collegati alle voci effettive di budget e agli indicatori storici, la situazione cambia. La strategia diventa collegata alla gestione quotidiana.

Avete scelto un’espressione curiosa: “i numeri vanno in onda”. Che cosa significa?

Significa che non sempre è corretto chiedere alle persone di andare a cercare l’informazione. Pensiamo a un reparto produttivo. Gli operatori non devono necessariamente entrare in un software per vedere un indicatore. Possiamo portare gli indicatori direttamente sui monitor presenti in azienda, con un palinsesto specifico per reparto. I dashboard possono alternarsi automaticamente e possono essere visualizzati per intero oppure pagina per pagina. Chi passa può anche inquadrare un QR code e scegliere temporaneamente ciò che vuole vedere. È un cambio di prospettiva: il dato non deve sempre essere cercato; qualche volta deve essere trasmesso nel luogo in cui serve.

Oggi tutti parlano di intelligenza artificiale. Quanto pesa l’AI in AgilityPlan?

L’AI è importante, ma non vogliamo trasformarla in una parola magica. Può aiutare a classificare nuovi conti, suggerire interpretazioni, spiegare dati e supportare l’utente. Ma non deve decidere. La responsabilità rimane alla persona e ciò che l’AI propone deve essere rivedibile e verificabile. Per noi l’intelligenza artificiale è uno strumento per ridurre il lavoro ripetitivo e aumentare la capacità di analisi, non per togliere responsabilità a chi governa l’impresa.

E dal punto di vista della sicurezza dei dati?

Anche qui abbiamo scelto un’impostazione precisa. Il traffico parte dall’interno dell’azienda. Un agente installato presso l’impresa legge i dati concordati secondo una schedulazione stabilita dall’azienda e li trasferisce ad AgilityPlan. Non prevediamo di aprire una porta dall’esterno verso il gestionale e le credenziali del gestionale non vengono conservate fuori dall’azienda. È una scelta coerente con il principio secondo cui l’azienda deve mantenere il controllo dei propri dati e dei propri sistemi.

AgilityPlan può quindi sostituire il gestionale o il commercialista?

No, e preferiamo dirlo chiaramente. AgilityPlan non è un gestionale, non emette documenti e non fa la contabilità. E non sostituisce il commercialista. La contabilità produce informazioni indispensabili. Il problema è che quelle informazioni vengono spesso utilizzate pienamente quando il bilancio è ormai chiuso. Noi vogliamo anticipare quel valore: leggere il lavoro contabile e renderlo utilizzabile dalla direzione durante l’anno, quando le decisioni devono ancora essere prese.

Qual è allora il ruolo del commercialista o del consulente di direzione?

Può diventare ancora più importante. Il software non sostituisce il mestiere. Fornisce un’infrastruttura sulla quale il professionista può lavorare. Commercialisti, consulenti di direzione, docenti e società di formazione possono utilizzare il sistema e adattare schemi, indicatori, cruscotti e metodologie alla singola impresa.La nostra filosofia è: noi mettiamo il sistema, il mestiere resta di chi lo esercita.

Torniamo alla provocazione iniziale. Se dovesse spiegare in una sola frase perché una PMI dovrebbe interessarsi ad AgilityPlan, cosa direbbe?

Direi che il problema non è avere più dati, ma riuscire a trasformare i dati in decisioni e le decisioni in risultati misurabili. La nostra missione si riassume in cinque parole: un controller in ogni impresa. Non significa sostituire il controller con un software. Significa fare in modo che anche una PMI che non può permettersi un controller a tempo pieno possa avere una struttura di controllo: procedure, dati, indicatori, serie storiche e soprattutto un metodo. Perché alla fine il valore non sta nel software. Sta nella capacità dell’impresa di sapere dove si trova, decidere dove vuole andare e verificare, numeri alla mano, se ci sta arrivando.

Dopo aver ascoltato le risposte di Aldo Pomponi  la conclusion è che AgilityPlan appare come un progetto interessante soprattutto per la capacità di mettere in relazione dimensioni che nelle PMI sono spesso gestite separatamente: contabilità, controllo di gestione, budget, finanza, organizzazione e decisioni. Il suo valore non sta tanto nell’aggiungere nuovi strumenti, quanto nel provare a trasformare dati e metodologie già conosciute in un sistema continuo di governo dell’impresa. La vera sfida sarà ora dimostrare, nella pratica e su realtà aziendali diverse, quanto questo approccio riesca a semplificare le decisioni e a diffondere una vera cultura del controllo anche nelle imprese più piccole.